根據(jù)方案實(shí)施要求及施工進(jìn)度和勞動力需用計劃,，集結(jié)施工隊伍，組織勞動力分批進(jìn)場,，并建立相應(yīng)的體系和管理制度。

本工程作為一項(xiàng)超高層,、超大建筑體,，其各個參與方來自不同的社會團(tuán)體、企業(yè),，會有著不同的企業(yè)背景和企業(yè)文化,，為確保本工程各項(xiàng)工作的穩(wěn)步開展，各相關(guān)分包工程實(shí)施單位,，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行總承包單位關(guān)于本工程的各項(xiàng)管理規(guī)章,、制度，統(tǒng)一思想,，統(tǒng)一步調(diào),，確保本工

項(xiàng)目部內(nèi)部對正式溝通形式組織研討并提出初稿及樣板。如：總承包方,、分包方的：工程聯(lián)系單,、工程疑問單、圖紙送審單,、物料報批單,、工程變更單、工程簽證單等,；業(yè)主方,、項(xiàng)目管理公司方、設(shè)計方的：指令函件,、變更單等,。

總承包通過實(shí)施“過程控制”管理，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)精品工程,、樹品牌效應(yīng)的管理目標(biāo),。按照ISO19001質(zhì)量管理體系及公司質(zhì)量管理程序文件的要求，建立“分級管理,、分層控制”的質(zhì)量管理體系,，按照“過程控制、動態(tài)管理,、目標(biāo)考核,、嚴(yán)格獎罰”的質(zhì)量管理模式實(shí)施全

本資料為某施工項(xiàng)目總承包管理方案，內(nèi)容包括：工程管理組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)體系,，各方主體協(xié)調(diào)配合的職責(zé)與義務(wù),，與其它單位之間的關(guān)系處理等，內(nèi)容詳實(shí),，值得參考下載,。

本文研究和探討的目的在于如何在 EPC 總承包項(xiàng)目運(yùn)作過程中有效組織和發(fā)揮施工管理的力量，做好計劃控制，把握重點(diǎn)環(huán)節(jié),，充分發(fā)揮施工管理在 EPC 總承包項(xiàng)目中的重要作用,，增強(qiáng)和提高我國承包商在操作、實(shí)施國際工程市場大型EPC 總承包項(xiàng)目的施

進(jìn)場程序：按照《分包商企業(yè)資質(zhì)材料提供表》提供相應(yīng)的資料→填寫提交《分包進(jìn)（退）場申請表》及相關(guān)資料→項(xiàng)目各部門對分包商資料進(jìn)行審核,，并在分包進(jìn)（退）場申請表》相應(yīng)部分簽字確認(rèn)→分包領(lǐng)取《項(xiàng)目總承包管理制度》并簽字蓋章確認(rèn)執(zhí)行→分包商攜簽署

分包合同或協(xié)議書簽訂后,，總包單位應(yīng)及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議,。

本資料為上海某項(xiàng)目施工總承包管理策劃,，以項(xiàng)目經(jīng)理為首，設(shè)八個管理部對整個項(xiàng)目承建的全過程實(shí)施系統(tǒng)化,、合理化,、全方位的動態(tài)管理。分別為技術(shù)部,、經(jīng)營財務(wù)部,、材料設(shè)備部、安全部,、施工部,、分包管理部、綜合管理部,、機(jī)電管理部,。 內(nèi)容詳實(shí)，值得參考下載

確定項(xiàng)目管理的目標(biāo)與方針,，對總包自行完成工程的質(zhì)量,、安全、進(jìn)度,、成本負(fù)總責(zé),；對專業(yè)項(xiàng)目分包管理工作負(fù)總包領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。主持編審項(xiàng)目施工組織總設(shè)計和制定總體質(zhì)量規(guī)劃,。

為明確總承包項(xiàng)目物資采購訂貨合同(包括相關(guān)的設(shè)備監(jiān)造,、催交、運(yùn)輸和技術(shù)服務(wù)合同)的管理程序與職責(zé)分工及規(guī)范施工,、開車分包合同的管理程序與職責(zé)分工,，確保施工、開車分包合同的過程風(fēng)險得到提前預(yù)警,，特制定本標(biāo)準(zhǔn),。